RDW

Management Development bij de RDW: Hoe faciliteer je dat mensen zich ontwikkelen?

“Hoe houden we mensen aangehaakt bij de veranderingen van RDW? We hebben veel mensen met potentieel en we zijn een innovatief en aantrekkelijk bedrijf. Als je denkt dat jezelf, je medewerkers of mensen in je organisatie kunnen ontwikkelen, moet je dat faciliteren”, vindt Matthijs Boer, die tot voor kort in een begeleidende rol betrokken is geweest bij leiderschapsontwikkeling van RDW. “ Toen heb ik een pilot voorgesteld waarin acht high potentials de mogelijkheid kregen zich te ontwikkelen naar een leidinggevende functie.

 

Hoe realiseer je zo’n ambitieus programma?

 

Omdat ik zelf een loopbaan ontwikkeltraject heb doorgemaakt, wist ik wat een growth mindset kon brengen en was ik vasthoudend genoeg om de organisatie te overtuigen. Ik had het geluk dat mijn leidinggevende míjn potentie erkende en me de ruimte gaf om dit te doen. Ook de divisiemanager geloofde in het idee en wilde het sponsoren. Daarnaast waren de leidinggevenden van de deelnemers bereid om hen de ruimte te geven en de leidinggevenden die de opdrachten gaven bereid om daar ruimte voor te creëren. Als iedereen overtuigd is, gaat het vliegen en komen de resultaten bijna vanzelf.


Een leidinggevende positie

 

Vooraf is er budget gereserveerd binnen de opleidingskosten van de divisie – dit is goedkoper dan twee nieuwe fte’s. Bovendien wil RDW haar eigen mensen behouden en doorontwikkelen, omdat ze hen carrièreperspectief wil bieden om een interessante werkgever te zijn. Met het MT hebben we als doel gesteld dat iedere deelnemer na 18 maanden voldoende geëquipeerd is voor een leidinggevende positie.

Ik heb de ideeën gebundeld en vervolgens zijn we met drie bureaus in gesprek gegaan. Uiteindelijk is het aanbod van KSG Trainers & Consultants aan de directie voorgelegd als meest passend op de uitvraag. KSG kwam overtuigend en verrassend naar voren met ‘de reis’.


Opzet

 

Na hun succesvolle sollicitatie hebben de deelnemers een ontwikkelassessment gedaan. Dat bood inzicht in kwaliteiten, valkuilen en handvatten voor hun verdere ontwikkeling in de RDW-kernwaarden, de managementpotentie en de persoonlijke ambitie. Daarnaast heeft iedere deelnemer in het programma de kans gekregen om drie opdrachten bij verschillende onderdelen van RDW uit te voeren, anders dan op de eigen werkplek. Daarbij kregen ze een opleiding, coaching en intervisie.

Met KSG heb ik in een intensieve samenwerking het traject getrokken. Alle deelnemers vonden met name de coaching het meest waardevolle onderdeel, waarin KSG gebruik maakte van het gedachtegoed van de Transactionele Analyse en Verbindend Communiceren. De coaching richtte zich op het daadwerkelijk vergroten van zelfinzicht en op het verkrijgen van vaardigheden en praktische handvatten, zodat deelnemers zelfstandig met vraagstukken en dilemma’s om leerden gaan.

 

Groeiende deelnemers

 

De opdrachten waren bijvoorbeeld niet altijd even duidelijk, dan kun je als deelnemer in de slachtofferrol of kindrol gaan zitten: ‘Zo kan het niet, zo weet ik het niet.’

”Dit is precies de reden van het programma. Pak die rol en ga het volwassen gesprek aan met je opdrachtgever. Zeg wat je nodig hebt, zodat het toch gaat werken.”

Maar wie dat doet, krijgt op de kop van de coach: ‘Dit is precies de reden van het programma. Pak die rol en ga het volwassen gesprek aan met je opdrachtgever. Zeg wat je nodig hebt, zodat het toch gaat werken.’ Daarmee wordt de opdracht duidelijk, is het resultaat samen te bespreken en kun je zelfs wanneer je als stagiair binnenkomt, er in een volwassen relatie met je leidinggevende heel fatsoenlijk uitkomen.


Volwassen worden deelnemers

 

Een deelnemer wilde de leidinggevende rol oefenen. Dat was niet de intentie van het programma, omdat het lastig leidinggeven is in één week per maand. Hij is toch zelf op zoek gegaan naar een mogelijkheid. Dat is het mooie: als iemand in zijn kracht komt en iets wil, moet hij daar zelf initiatief in nemen en dan blijkt het ook te kunnen.

Leidinggeven bestaat uit veel aspecten, bijvoorbeeld projectmatig werken, onderzoek doen naar de mogelijkheden van maatschappelijk verantwoord ondernemen of het ziekteverzuim verminderen. Dat komt allemaal aan bod in de dagelijkse aansturing. Hij heeft heel operationeel de weekstart en de functionele planning gedaan voor die weken dat hij de opleiding volgde en is bij functioneringsgesprekken aanwezig geweest.


Wat heeft het mij opgeleverd?

 

Ik heb destijds aanleiding gezien om het initiatief voor een dergelijk programma verder vorm en inhoud te geven en een begeleidende rol te spelen. Het heeft mij de leermogelijkheid geboden om zoiets te organiseren en het management mee te krijgen. Ik krijg waanzinnig veel energie als ik om kan gaan met mensen die zelf willen ontwikkelen. Als ik die in hun kracht kan krijgen met coaching en een opleiding, kan ik daar dag en nacht op doorgaan.


Hoe krijg je zo’n programma afgestemd met de lijn?

 

Aanvankelijk was het voorstel om de deelnemers helemaal uit hun eigen werk te halen, maar dat werd een week per maand. Anders hadden we voor die anderhalf jaar nieuwe capaciteit moeten aantrekken en dat was een te grote kostenpost. Een sterk punt was dat de stuurgroep was samengesteld uit een afvaardiging van de lijn, waardoor we voor continue afstemming heel korte lijnen hadden.


Adviezen

 

Voor een succesvol programma heb ik twee adviezen: houd het kneedbaar en ga voor een externe coach.


Houd het kneedbaar

 

De opzet van het programma moet kneedbaar zijn. Gedurende het programma kan een verandering van behoeften ontstaan en daar moet je op kunnen inspelen. Na iedere opdracht van een halfjaar hebben we het programma geëvalueerd. Zo hebben we opdrachten kunnen zoeken die beter passen bij de specifieke deelnemers, al hadden we aanvankelijk de opdrachten al vastliggen.

Neem bovendien als projectleider de vrijheid om het naar eigen inzicht uit te voeren. Ik heb niet voor elke kleine aanpassing toestemming hoeven vragen. Zolang het binnen de doelstellingen bleef, kregen ook de deelnemers en de organisatie de vrijheid. Met een kleine stuurgroep met maar vier mensen; een senior HR-adviseur, twee MT-leden en de opdrachtgever kon ik makkelijk schakelen en kwamen we vooruit.


Externe coach, maar niet vrijblijvend

 

Ga voor een externe coach die vanuit de organisatie de ruimte krijgt en een onafhankelijke positie kan innemen. De deelnemers mogen niet twijfelen of vertrouwelijkheden in de organisatie terechtkomen en of ze er later last van hebben als ze die persoon in een andere hoedanigheid treffen.

De coach van KSG was nooit vrijblijvend; als een deelnemer bijvoorbeeld niet zoveel zin had, zei ze: ‘Jij wil je ontwikkelen, dan heb je deze rol op te pakken en ga je dat laten zien.’

Die betrokkenheid heeft zij van nature en dat hoort misschien ook bij KSG. We hebben continu afgestemd en dezelfde doelen voor ogen gehad. Voor coach had ook kunnen staan: moeder, scheidsrechter, vertrouweling of trainer.


Growth mindset

 

De doelstelling voor de pilot is geslaagd: we hebben een potentieel aan leidinggevenden gecreëerd, die in staat zijn om vrijgekomen en nieuwe managementfuncties in te vullen. Inmiddels hebben al een aantal deelnemers een leidinggevende functie.”

Matthijs Boer concludeert:

“Met een growth mindset kun je allemaal je capaciteiten nog verder vergroten door inspanning en nieuwe ervaringen.”

Heeft u vragen?

Linda Alberts

Office Manager

Tel: +31 (030) 6040100
Mail: info@ksgtrainersconsultants.nl

Persoonlijke ontwikkeling

Heeft u vragen?

Linda Alberts

Office Manager

Tel: +31 (030) 6040100

Persoonlijke ontwikkeling

Heeft u vragen?

Linda Alberts

Office Manager

Tel: +31 (030) 6040100
Mail: info@ksgtrainersconsultants.nl

Persoonlijke ontwikkeling